全員成本目標管理在采油企業的探索性應用

　　隨著油氣資源的不斷開采，以低滲透油氣資源為主的油田出現了資源接替明顯不足、新井產能貢獻逐步降低等狀況。為了保證油田的穩產，只能主要依托老區調整挖潛。但老區挖潛又存在含水漸升，投入工作量大，注水、提液、措施等工作量大幅增加等導致老區穩產成本不斷增加的不利因素，這給成本管理提出了新課題。 

　　1 全員成本目標管理的涵義 

　　全員成本目標管理應樹立成本可控的理念，堅持全面管理原則、成本效益原則、目標管理原則以及評價與考核并重四個原則，深化"建標、對標、追標、創標”活動的開展，實踐全員成本目標管理。在廣大干部職工心中逐步形成"所有成本都是可控的”、"經營一元錢、節約一分錢”、"優化無止境、挖潛無極限”、"要過緊日子，錢要算著花”等成本控制理念。 

　　2 采油企業全員成本目標管理控制系統的構建 

　　通過深入的分析，找準影響成本運行的節點，層層分解成本任務，確保成本控制形成體系。①廠級層面：以"噸油完全成本”為核心指標，以"噸油操作成本、噸油耗電量、噸油材料費、單位增油措施費和修理費占資產凈值比重”為主要成本指標，以"采液電力單耗、注水電力單耗、井下作業頻次、油管更新率”為輔助指標，用以評價和考核各部門的成本管理水平。②直接生產單位層面：以"可控操作成本”為核心指標，"采液電力單耗、注水電力單耗、維護作業頻次和油井單井材料費”為主要指標，"采液化學藥劑單耗、注水化學藥劑單耗”為輔助指標，并逐步拓展生產部門的"綜合能耗、注水達標率、油（水）井開井率”等技術經濟指標，用以評價和考核各原油生產單位的成本管理水平和生產管理水平。③輔助生產單位層面：以"萬元勞務收入可控操作成本”為核心指標，"萬元勞務收入材料費”為主要成本指標，"萬元勞務收入差旅費和萬元勞務收入運輸費”為輔助成本指標，用以評價和考核各輔助生產單位的成本管理水平。④費用單位層面："以可控操作成本為核心指標，修理費和材料費為主要指標，用以評價和考核費用單位的成本管理水平。機關各部門，設立人均差旅費和人均辦公費為主要指標，用以評價和考核部門的成本管理水平。 

　　3 采油企業全員成本目標管理控制系統的管理重點 

　　在實際管理中，突出"預算管理”和"考核激勵”兩個重點，加強事前控制和事后兌現。 

　　3.1 以預算管理"一條線”控制源頭 ①創新全面預算管理理念，推廣零基預算。用ABC管理法加強全面預算管理，并試行和推廣了零基預算，對"動力、化學藥劑、運費”等A類指標進行了零基預算對接，對"井下措施作業和一般原材料費”等B類費用進行線性控制，對其他C類費用實行定額管理，避免了傳統預算"一刀切”、"鞭打快牛”等弊端，完善了預算管理模式。將預算責任橫向管理到部門，縱向分解到班組，并試行費用指標的聯動考核機制。②科學分解生產經營指標，落實管控責任。堅持"儲量、產量、投資、成本、效益”的有機統一，科學分解各類生產經營指標，通過績效考核責任書的形式，把各項任務指標全面落實到部門、到基層。通過建立廠、區、隊、班組四級績效考核責任制體系，使壓力及時傳遞到基層，形成"層層有壓力、層層有動力”。 

　　3.2 以績效考核 "一體化”監督事后 ①加強費用考核，提升掌控力度。實行單項費用、專項費用、總操作費用復合考核，半年預兌現，年終總兌現。其中單項費用實行月度考核預警、季度考核兌現、年度考核總兌現；專項費用由機關職能部門控制管理，節超支按一定比例獎扣職能部門績效獎金。②績效考核管理，強化領導責任。設立HSE總監、機關科室（部門）、各單位及技術負責人生產經營目標責任獎，目標責任獎與生產指標、費用指標、管理指標兌現掛鉤。三項指標全部完成的，全額兌現目標責任獎；三項指標未能全部完成的，按掛鉤比例相應扣減目標責任獎。若發生約束指標扣分項目的，扣相應單位負責人雙倍分數。③轉變考核方式，鼓勵內部修理。修理計劃下達和考核由季改為月；出臺激勵政策鼓勵內部維修，盡可能地減少外部修理；強化對管線維修的調研論證，杜絕"小修變大修、大修成常態”；強化設備的日常保養維護，杜絕"小修變大修，大修變報廢”；優化組織運行，集中決策大額修理支出。 

　　4 采油企業全員成本目標管理控制系統的"四個結合” 

　?、賵猿峙c財務管控相結合。每月下達成本預算、資金預算等指標，及時分析預警和考核兌現。細化完善單井、單臺設備動力消耗臺賬、化學藥劑消耗臺賬等基礎工作，進一步完善成本管理基礎數據庫。全面分析各類電熱設備對動力的影響，不斷優化動力運行；統計分析區塊作業情況，為下步作業措施決策提供詳實的參考依據。②堅持與精細管理相結合。細化核算科目，完善操作手冊和結算流程；重點管控作業費用，"一井一策”、"一井一算”；開展"六定三全一多樣”的設備管理活動，向設備精細管理要效益；積極開展管理創新，"班組八小自主管理”等得到有效推廣。③堅持與達標創優相結合。堅持單位間、區塊間管理指標月排名，對先進指標專項獎勵；開展流動紅旗競賽和基層管理評比活動，實行成本管理一票否決制，成本超支單位無資格參與紅旗競賽和基層管理評比。④堅持與挖潛增效相結合。持續細化降本減費措施方案，優化工作流程，不斷提高生產運行效率、系統效率等，嚴控管理性和非生產性開支；深化改善經營管理建議工作，拓展建議渠道，規范項目的立項審核與實施管理，并做好項目的跟蹤指導和后評估工作。 

　　5 采油企業全員成本目標管理控制系統的保障 

　　①抓基礎，強化組織領導。廠黨政主要領導親任"全面預算管理領導小組”、"全員成本目標管理領導小組”組長，各部門負責人任成員參加，負責統籌推進全面預算和全員成本目標管理的各項具體工作。各三級單位也成立了以主要領導為第一責任人的組織機構，建立工作制度，為有效開展全面預算管理和全員成本目標管理提供了強有力的組織保障和機制保障。②抓保障，強化制度建設。先后出臺《全面預算管理實施細則（試行）》、《全員成本目標管理例會管理制度》等工作制度，完善《全員成本目標管理實施方案》及《全員成本目標管理考核管理辦法》，成立了井下作業、修理費、動力費、材料費四個管理項目組，確保了全員成本目標管理工作的有序開展。③抓氛圍，強化宣傳動員。充分發揮網絡、會議、課場、分析活動等各種宣傳手段，宣傳全面預算管理理念和全員成本目標管理理念。開展成本效益大討論，集思廣益，努力實現精細管理、內涵發展。結合達標創優活動，大力宣傳成本預算管理和降本增效的經驗做法、先進典型和成果成效，營造濃厚的成本管理和控制的輿論氛圍。通過分析采油廠實際，圍繞全員成本目標管理進行了探索，通過"構建一個體系、突出兩個重點、堅持四個結合，抓好三個強化”，逐步實現全員成本目標管理的制度化、精細化、常態化，不斷提高單位核心競爭力和綜合成本管理水平，扭轉了過去領導重視產量而輕視成本效益的觀念，重視投資而輕視折舊的觀念。這樣將有利于實現產量、成本、效益三統一，各級領導、工程技術人員和崗位工人都重視控制成本，提升企業競爭力，實現可持續發展提供了思路。