運輸業貫標重在方針目標

　　運輸企業與制造企業的最大區別在于它的產品是"服務”，而服務是一個過程，這就注定了它的質量評定不可能像工業產品一樣，依據產品標準對成品進行"最終檢驗”，把好最后一關防止不合格品進入消費市場。運輸企業的消費過程是與生產服務過程同步的。所以，標準要求的過程的監視和測量、產品的監視和測量，必須同時運用于從甲地到乙地的位移過程中。這就給運輸企業的管理者出了難題，全過程都要管，究竟先管什么呢?

　　貫標重頭戲：合理制定目標

　　IS0900l：2000標準對最高管理者提出的要求，歸納起來是8個"確保”：確保資源的獲得；確保顧客的要求得到滿足；確保質量方針與企業宗旨適應，滿足顧客要求：確保建立質量目標；確保對質量管理體系進行策劃：確保職責、權限得到規定和溝通；確保對質量管理體系的有效性進行溝通：組織管理評審，確保體系適宜、充分、有效。

　　在這8個確保中，首先要關注的應是方針和目標的制定。IS09000：2000標準中的12個質量管理體系基礎中有5個方面涉及質量目標，從標準的要求可以看出，每一過程都圍繞質量目標展開，任何過程都始于目標、終于目標，因此，作為運輸企業的最高管理者在貫標工作中首先要做的工作，就是組織制定適合本企業的質量方針和質量目標，然后責任層層下達，落實到人。

　　貫標前提：保證目標合理、科學、可操作

　　合理的質量目標，應具有系統性、充分性和協調性，要與方針相對應；要層層展開，逐級落實，縱向到底，橫向到邊：要全面并形成目標體系，決不能此目標可實現就列入，而彼目標難實現就刪除；目標之間要相互協調，不能顧此失彼，自相矛盾；要合理、適宜、可測量。

　　實踐中發現，有些運輸企業貫標效果不明顯，甚至覺得貫標是一項勞民傷財的工作。其主要癥結就是質量目標制定不合理。大概有如下幾方面的問題：

　　(1)目標不可測量。如"顧客滿意是我們的追求”、"確保旅客、貨主滿意”、"優美環境、優質服務、優良秩序”，這些要求都是對的，但作為目標，卻無法測量是否達標。

　　(2)設定目標不合理，目標值過高，不切實際。產生這一情況很重要的原因，是受到評比設定目標的影響。貫標單位大多是規模較大、服務質量較好、級別較高的企業，多參加部、省級文明車站(車隊)的評比，特別是已經評上部級文明站(隊)的，往往直接采用部級評比標準。如正點率98％，正班率99．9％，如果按規定的計算公式(正點、正班班次除以計劃班次)計算，全國的客運站真正能達標的大概沒有幾家。長途班次的還好一些，對于農村和短途班次、周轉趟次多的班次、進站車輛多的車站等都很難達標。此外還有進站社會車輛、承包人的主觀因素、天氣、道路、環境等不受控因素的影響。下一次雪可能影響到一個月的正點率、正班率，修一條路可能會影響到半年。要求不同經營環境、客觀條件、營運類型的企業一律達到部頒標準是不現實的。而部級文明車站和文明車隊服務質量的評比標準還是上世紀80年代制定的，現在的經營服務方式和顧客的要求瞬息萬變，這就使得重新修訂標準的呼聲越來越高。

　　因此，目標值的確定能體現持續改進的要求即可，就是在原有的基礎上確定發展目標，達到持續改進的目的(去年80％，今年85％就行，不一定非要98％)；或者對目標的計算應根據企業的實際情況做出規定。但目標值的統計必須是真實水平的測量。

　　(3)考核方法不明確。比如正點率沒有嚴格的考核標準；是否包括過境、進站、對營班車等，沒有明確的界定；記錄的原始依據是發車記錄還是電腦檢票記錄區別也很大。再如影響正班率的因素包括：計劃數、提前報停時間、統計方法、批準程序、通知形式、對營或進站車輛的控制等，這些對考核結果影響都很大。

　　(4)內容不全面，與方針不對應。有些企業方針中有及時性、安全性要求，目標體系中卻沒有及時性、安全性目標，或者缺少滿意率目標，不能很好地與方針及行業要求對應。運輸企業一般情況下要求體現安全性、及時性、方便性、經濟性、舒適性5個方面的要求。至少應包括安全、及時、顧客滿意3個方面的目標。

　　(5)目標不分解，公司有總目標，未分解到部門和基層單位，或已分解到二級單位，卻未分解到其部門和班組。

　　(6)分解目標總和低于總目標。分解N--級單位的目標總和低于公司總目標，實際上是無法完成的，形同虛設。

　　(7)考核范圍不對應。從車站角度講，正點率就是以時刻表公布的班次為分母，以正點班次為分子。不管是本企業還是過境車、對開車，或者進站的社會車，凡是在車站購票乘車的都應該按時刻表運行。至于經濟責任制的考核可以分開，但必須統計和控制。可以把對開車、進站車作為合作方(HE務提供方)控制，并簽訂進站經營協議，突出正點率和正班率考核的要求，但必須有目標責任制的考核辦法。

　　執行過程：及時考核、改進質量目標

　　有些企業對質量目標的評價僅依據內審或外審中發現的不合理之處進行整改。而對具有不合格項的單位進行嚴厲的扣罰，甚至通報批評。為何不將處罰和通報變成引導和鼓勵呢?相應的主管部門或者優秀企業應該弓1導或者傳授好的貫標方法，如此才有利于企業加快整改，走上良性軌道。

　　審核過程不甚公平，因為貫標過程必須要貫穿運輸的起始，抽樣調查是一種方法，但并不等于沒抽查就等于合格或不合格。比如安全管理的控制，如果疏忽就會引起事故頻率上升。

　　因此，在貫徹標準時，也要對以上方面進行考核，而這些工作一方面要靠制定相應的企業制度，另一方面又要嚴格控制把關，責任落實。

　　由于不同職能部門工作性質不同，制定目標具有不均衡性，對目標明確、要求高的部門和單位往往是鞭打抉牛，對目標值不明確、要求較低的部門和單位，則是老牛拖破車。對這樣的問題應該用系統方法和過程方法的原則解決，不能僅追究被發現部門的責任。在什么地方發現就追求誰的責任，充其量只能叫"糾正”。

　　正確的做法應該把重點放在針對其原因的糾正預防措施上來，以避免重復性的不合格。出現不合格是正常的，所謂改進就是在持續的糾正預防中前進，沉舟側畔千帆過，不用揚鞭自奮蹄。

　　綜上所述，運輸企業的管理者在貫標中，首要的就是握住方針目標的制定，確定合理的評價和評審方法。同時，在制定時要考慮全面細致，這樣在執行過程中才有法可依、有理有據。做好了"始于目標、終于目標”的工作，其他工作也順理成章，眾多運輸過程中的矛盾也就迎刃而解了。