電網企業全面實施“企業目標管理”關鍵因素分析

金敏峰

（金華電業局，浙江金華，321017）

　　摘要：根據電網企業的現有體制、行業特點及企業發展需要，通過對電網企業現有指標（或績效）管理制度及系統研究建設現狀的分析，依據"企業目標管理”理論，對電網企業全面實施"企業目標管理”的關鍵因素進行了闡述。

　　0引言

　　伴隨著電力行業的發展，我國電力企業的績效管理模式也經歷了一系列改進摸索。在電力行業政企不分時期，電力企業的績效管理高度關注生產與安全；在電力體制改革廠網分離前，績效管理則兼顧財務效益與行業領先的雙重因素；此后的電力市場化改革初期則傾向于法人資本金評價的績效管理模式，但隨著電力市場化改革的不斷深入，市場化績效管理模式正在成為行業主導。

　　關于企業績效考核的理論方法很多，相對形成體系的有基于關鍵績效指標、基于目標管理、基于平衡計分卡3種。從電網企業的特征分析，無論是從人、財、物資源，宏觀的市場經濟環境、還是微觀的"電力”客戶需求，電網企業的各種經營要素均具有比一般的商業企業（包括發電企業）更強的可預測性及可控性。因此，可以說，在電網企業實施"企業目標管理”天生的就具有比其它商業企業更優越的條件。事實上，為適應集約化發展、精細化管理、規范化運作、標準化建設要求，近幾年來，電網企業在完善內控制度，努力提高整體經濟效益，實現可持續發展目標等方面已做出了不惜的努力，并取得了初步的成效。

　　擬采用"企業目標管理”的基本理論，在對電網企業目前實施的"綜合計劃”、"同業對標”、"績效考核”、"安全性評價”、"技術監督”等與企業目標或關鍵指標相關的各類管理制度及信息化系統的建設現狀進行詳細分析的基礎上，提出電網企業全面實施"企業目標管理”的基本思路。

　　1企業目標管理的核心思想

　　企業目標管理是指：組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據。簡言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行"自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。

　　業界普遍認為，目標管理可能是到目前為止運用到實務上最有力的管理工具，其簡單而容易被人接受的邏輯，足以反映管理的目的何在。

　　1.1目標的基本特征

　　目標是根據企業（組織）宗旨而提出的企業（組織）在一定時期內要達到的預期成果，其基本特征如下：

　　(1)制定方針：目標是項目的預期結果，具有方向性、全局性、激勵性等特征。其中，"方向性”是指一個時期管理活動的基本取向；"全局性”是指管理組織在一定時期內總的發展方向，發展戰略，發展規模和要達到的水平；"激勵性”是指目標方針的鼓動性和號召力。

　　(2)目標層次：目標分為3個層次：1）環境層——社會加于組織的目標。例如企業的目標是：為社會提供所需要的優質產品和服務，并創造出盡可能多的價值；2）組織層——作為一個利益共同體和一個系統的整體目標。例如企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創造文明的工作環境等目標；3）個人層——組織成員的目標，例如經濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。

　　(3)目標的網絡化：一個組織的目標通常是通過各種活動的相互聯系、相互促進來實現的。所以，目標和具體的計劃通常構成為一個網絡。

　　(4)目標的多樣性：一個組織的目標具有多樣性，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。例如，對一般企業來說，通常要在8個主要方面設立目標，它們是：市場地位、創新和技術進步、生產率、物質和財力資源、利潤率、主管人員的績效和發展、員工的工作質量和勞動態度和社會責任。每一個方面都還有更具體的目標，例如利潤率方面，就至少應有銷售利潤率、資金利潤率、投資報酬率等目標。

　　(5)目標的時間性：按時間長度，可以將目標分為短期目標和長期目標。為了使長期計劃和短期計劃之間形成一個整體關系，首先應使長期目標和短期目標之間形成一個整體關系。所以，確定短期目標的過程實質上是確定長期目標實現的先后次序的過程。

　　(6)目標的可考核性：目標可分為定量目標和定性目標。目標必須是可考核的，而使目標具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。

　　1.2目標管理的基本過程

　　由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為5步如圖1所示：

　　圖1步驟

　　(1)建立一套完整的目標體系：實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。

　　(2)制定目標：制定目標的工作如同所有其它計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。

　　(3)編制計劃：計劃工作就是要解決實現組織目標的六個方面的問題：為什么要做？做什么？誰去做？在什么地方做？在什么時候做？怎樣做？由于企業是在一定的外部環境條件下運行的，企業資源也是有限的，計劃工作實際是在外部環境和內部條件的約束下，確定企業在一定時期內要達到的目標，制定實現目標的措施。

　　(4)組織實施．檢查及控制：完成目標主要靠執行者的自我控制，上級的管理應主要表現在指導、協調、提出問題、提供情報以及創造良好的工作環境方面。在實施過程中，對各級目標的完成情況，要定期進行檢查及控制，檢查方法可靈活地采用自查、互查和專業主管部門的檢查；控制方法可采用管理控制、反饋控制、計劃控制、目標控制等方式。

　　(5)評價與考核：對于最終結果，應當根據目標進行評價、考核，并根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。

　　2電網企業指標管理現狀分析

　　2.1指標體系建設現狀

　　電網企業在各類指標領域的研究及應用已具有相當長的歷史，在技術領域可以說已相當成熟，并業已形成了相應的規范或制度，例如安全性評價、技術監督、供電可靠性等等。近幾年來，針對經營管理領域的指標研究也相當活躍，相關管理制度也頻頻出臺，例企業綜合計劃、同業對標、績效考核等，總體情況如下：

　　(1)綜合計劃指標體系：包括電網發展、資產質量、供電服務和經營業績四大類；

　　(2)同業對標指標體系：評價體系重在對企業綜合管理狀況的評估，包括安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源和電網建設六類評價指標，并按終端指標到過程指標的順序形成不同層級的樹狀指標體系；

　　(3)績效考核指標體系：構建了電力企業"組織、部門、個人”三級績效考核指標體系；

　　(4)電力經營業績指標：包括生產業績指標、營銷業績指標、企業風險與控制指標三大類；

　　(5)其它研究：包括戰略環境評價指標體系、核心能力指標、電力市場指標體系、電力市場監管指標及市場評價體系、電力營銷效果評價指標體系、電網規劃綜合評價指標體系、信息化水平評價指標體系、企業運行與企業價值評估指標體系、安全經濟指標體系、外部環境指標、電力系統通信統計指標體系、電力普遍服務評價指標體系、誠信指標體系、經濟責任審計評價指標體系等。

　　2.2主要存在的問題

　　從"企業目標管理”的概念來看，目前電網企業所實施的"綜合計劃”、"同業對標”、"績效考核”已基本覆蓋了"企業目標管理”范疇中的"目標、計劃、考核”全過程，這一方面說明電網企業在"企業目標管理”方面已進入全面實施階段，但同時也暴露出目前電網企業尚缺少對企業目標進行系統性管理的現實，這在一定程度上也反映了目前相關管理辦法可操作性不強，實施效果欠佳的原因。對照企業目標管理的基本過程，其中存在的主要問題如下：

　　(1)指標體系方面：各類指標呈現出部門分割的局面，相互交叉但又不完整，缺乏企業級的統一指標體系。例"綜合計劃”、"同業對標”和"績效考核”三個指標分別由"發展策劃”、"行業協會”和"人力資源”三個部門歸口管理，并由此形成了三套獨立的管理系統；

　　(2)目標制定方面：目標制定過程缺乏充分的溝通，確定的指標未能反應企業或各部門之間存在的客觀差異，未能反應目標是"項目的預期效果”的特征，"一刀切”、無"激勵性”的目標必定缺乏員工的廣泛支持；

　　(3)計劃編制方面：缺乏對實現目標應具有的措施的管理，由此"目標”也就變成了一個"口號”，可操作性差，目標的預期效果不能得到有效保證，也難于形成有效的激勵；

　　(4)實施組織、檢查及控制方面：沒有詳細的執行計劃，也就失去了短期工作的目標，失去了現實的方向，也就無法對目標的實施過程進行即時檢查、控制與改善，因此"人”的主動性就不能得到充分的發揮，"指標”也就成了"最終的結果”；

　　(5)評價考核方面：由于在目標、計劃、實施組織等方面存在的上述缺陷，目標的評價考核也就不能真實反應員工實際的工作業績，"做得越多、問題越多、績效越差”也就在所難免，也就不能達到考核的真正目的。

　　(6)反饋控制方面：目標制定、計劃編制及組織實施三個過程之間存在有廣泛的反饋控制過程，建立有效的反饋控制渠道并使之形成一個閉環的目標控制機制，是實施有效的目標管理的基本保證。由于目前績效考核系統尚缺少系統性的設計，反饋控制機制非常薄弱。

　　3電網企業全面實施"目標管理”的關鍵因素

　　根據電網企業的現有體制、行業特點及企業發展需要，通過對電網企業現有指標（或）績效管理制度及系統研究建設現狀的分析，根據當前企業目標管理的相關理論及國內外應用實施的經驗及教訓，我認為在電網企業全面實施企業目標管理具有現實的可行性，但也面臨著極大的挑戰。

　　實施企業目標管理是一項復雜的系統工程，也是企業管理模式的一次變革。由于企業目標管理的管理對象是"人”，其實施結果將直接關系到企業員工的切身利益，更關系到企業的長期穩定與發展。因此，從總體策略看，全面實施企業目標管理應采取積極而穩妥的辦法，切勿操之過急。

　　國內外管理的實踐證明，要使目標管理取得較好的效果，并不是一件容易的事情。根據美國著名管理學家孔茨的調查，一個大單位要建立一套完整的目標管理體系，從上到下形成一種制度，一般需要3~5年的時間。其中最重要的是做好目標管理的基礎工作，否則，目標管理不可能深入持久地開展下去。

　　根據電網企業的實際情況，實施全面企業目標管理的關鍵因素如下：

　　(1)確立目標，明確方向：發展戰略是為了實現企業的總目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體規劃，是一個總方向，它涉及企業如何發展的問題。由于電網企業目前還是一個受行業及地方政府雙重領導，集企業及部分政府職能于一體的國有企業，因此，電網企業戰略目標的制定必須直面現行人事、薪酬制度的約束，并在經濟效益、安全生產及社會責任之間獲得一個適度的平衡。

　　(2)深入宣傳教育，打好思想基礎：目標管理能否卓有成效，與組織成員對其意義的認識和自覺程度關系極大。因此，必須對全體人員進行現代管理科學和目標管理思想的教育，使組織成員做到"4個懂得”：1）懂得確定正確的目標和保證目標實現的意義；2）懂得建立合理的目標體系，是目標管理得以順利進行的依據；3）懂得實現目標是全體人員的事；4）懂得目標管理的基本理論和方法。

　　(3)深入研究、建立一套完整的目標管理體系：目標管理需要一整套的制度及管理辦法來支持，是一個系統性的工作。一個完整的目標管理體系應至少包括一個完整的"指標體系”及一套完整的"目標過程管理辦法”兩部分。其中，"目標過程管理辦法”應完整覆蓋"目標設置及分解”、"措施及計劃”、"組織及控制”、"評價及考核”四方面內容，使目標管理真正形成為一個閉環的控制系統。

　　(4)加強基礎統計，為目標值的設定提供現實基礎："目標值”是績效考評的"標準值”，直接反應考評的結果，影響員工的實際收益，因此，"目標值”的設置也就成了目標管理中最敏感的問題。為最大程度上達到"目標值”對員工的"激勵及引導”作用，"目標值”的設定應以"經過適度努力而能達到”為基本原則，其基本含義是：1）是在現有基礎上的提升；2）是在具體措施基礎上的個人努力的結果。因此，"目標值”的設置必須是以堅實的統計工作為基礎的、是因地制宜的、是有部門差異的，而不應是"一刀切”的。

　　(5)廣泛溝通、風險評估：全面實施"企業目標管理”是企業管理模式的一次變革，實施的結果將直接關系到企業的長短期發展效益和員工的利益，風險較大。因此，在全面實施"企業目標管理”之前，應首先進行廣泛的溝通，對實施的風險進行充分評估，并在此基礎上，找到實施的有效切入點。

　　(6)分步實施，持續改善：實行目標管理是一個長期過程，旨在使單位不斷向更高的目標邁進，逐步走上管理高效化的良性循環軌道。初步實施時，應盡量尋找一些有群眾基礎的、非敏感的、卓有成效的問題，并在取得初步成效的基礎上，逐步完善，不斷深化。

　　(7)確立目標、分解目標：目標是一切活動的指標，是用來說明計劃的最終目的、執行時努力的標的與考核時成果驗收的基準，也是整個組織、人事、領導、控制等管理活動的依據。一個組織的總目標的設定是目標管理制度的起點，由總目標產生分項目標，按組織層級發展下去，形成目標網。

　　(8)企業目標管理是一個復雜的系統，如何利用信息化手段實現對企業目標管理的有效支撐，是企業全面實施目標管理的必要手段。

　　4結語

　　各電網企業在推行目標管理體系之前，都客觀存在著不同（或相近）的管理體系模式。所以，面臨的任務是如何在現有管理體系的基礎上，完成這一改進過程，建立一個符合電網企業向市場化轉變的有效的管理體系。電網企業在目標管理過程中首先必須處理好有關適宜性方面的問題，在確保目標管理體系滿足"符合性”、具有"充分性”的同時，要注重"適宜性”，按照國際管理體系標準的要求和方法，通過進行管理創新，對現有的各過程管理的運作模式進行合理地改造、充實和完善，真正實現企業目標管理體系的一體化，發揮管理體系的"有效性”。

　　由于電網企業目標管理本身的復雜性及作者認識的局限性，上述分析必定存在有很多的不足，敬請各位讀者批評指正或進一步交流。