完善石油企業全面預算管理的對策探析

　　【摘要】全面預算管理理論作為一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，能夠推進石油企業的制度建設，完善石油公司治理結構，保證石油企業戰略管理實施，利于評價油田單位業績和制定獎懲措施，充分滿足石油企業全面戰略管理的需要。 

　　一、石油企業全面預算管理的概念及特征 

　　石油企業采用全面預算管理模式是適應石油企業特點的一種經濟運行模式，通過計劃、執行和反饋，對石油企業的資源進行規劃、分配和監督使用，去實現石油企業的經營目標。對于石油開發企業來說，它是以目標成本為主線，使整個預算管理活動圍繞目標成展開，是對“全部資金、全部過程、全部責任”進行“量化、管理、控制及審核”的經濟運行管理模式。 

　　二、完善石油企業全面預算管理的對策 

　　2.1　提高全面預算管理認識 

　　全面預算管理首先要摒棄預算管理工作只是財務部門職責的錯誤觀念。長期以來企業往往把預算管理當作是企業財務部門的事情，其他部門在預算管理中的作用只是提供一些輔助的數據而已，這種認識其實是錯誤的。全面預算管理是企業保證戰略實施的一種手段，對資源在企業內部的配置有著直接的影響。一方面，全面預算管理把企業的戰略規劃作為出發點，是對企業戰略目標的量化和落實。另一方面，企業運用價值管理的手段實施全面預算管理，促進企業內部資源的整合，將各個部門的崗位職責、具體目標和企業的價值相聯系，使得對企業業績的考核更加地具有向導性和系統性。只有建立在對企業價值鏈進行分析的基礎上制定的預算，才能保證企業各個單位和各個部門之間的利益得到有效的協調，進而促進企業的價值創造。所以說，全面預算管理是一個全員、全業務、全過程的管理體系，需要所有相關部門的參與。 

　　2.2實現全員管理 

　　全員參與就是讓生產、技術、管理人員共同參與到這項活動中來，　特別是要爭取到有關生產部門的領導參與預算編制，改變財務部門一家劃切的局面。最基層生產技術人員、工人等參與成本預算，是進行財務預算的關鍵，所以要健全預算管理的組織機構，實現全員管理以健全機構、規范程序為突破口，構建全員參與的預算編制體系。 

　　實施以人為本、全員參與戰略，提高預算工作的效率和效果。由于企業管理涉及到生產經營的方方面面，而這些方面的各個環節的工作都是由企業不同部門和個人分擔的，他們最了解企業的實際情況，企業要讓全體員工都直接或間接地參與預算編制與執行過程。變過去單純的由上而下逐級下達的控制預算目標，為基層單位參與的交互式、層層編制的預算模式，使基層單位也能夠做到心中有數。并根據自己生產經營的實際情況，發動群眾，進一步制定管理措施，挖掘潛力，保證預算目標的順利實現。只有這樣才能真正發揮預算管理在約束、控制企業經營活動等方面的重要作用。 

　　2.3重視銷售和企業經濟效益 

　　銷售計劃管理的核心內容是銷售目標在各個方面的合理分解。這些方面包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗目標的合理性與挑戰性，發現問題可以及時調整。合理的、實事求是的銷售計劃，在實施過程中既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格管理，確保銷售工作效率、工作力度的關鍵。企業銷售工作出了問題并不可怕?？膳碌氖瞧髽I不能夠及時地發現企業營銷活動各個環節中發生的問題，并在管理上作出及時的反饋，使這些問題得以迅速解決而不至于給企業造成重大危害?！∽詈螅瑧搶κ弯N售部門的業績定期進行考核，講其整體納入全面預算管理體系內。除此之外，還應當加強在日常的工作管理和監督上，使用一些新穎的管理方式，例如每天要做的工作日志，管理軟件、每周的周報匯總等這些方式。 

　　2.4　升級預算管理方式 

　　隨著信息化的不斷發展，　石油企業全面預算管理勢必與　IT　環境相結合，幫助石油企業解決以往實施全面預算管理中的困難，提升了石油企業的管理水平和管理效率?！∪骖A算管理工作量大，沒有信息化的支撐是不可想象的?！☆A算管理涉及到大量的數據管理，預算編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，任何一個微小的調控牽一發而動全身，如果單靠人工處理，勢必耗費大量的人力物力，全面預算管理的各種信息的統計勢必會有一定的滯后，預算管理的情況不能及時反饋給管理者，影響全面預算的管理效果。 

　　石油企業應依靠網絡不斷完善全面預算管理的信息系統，開發全面預算管理相關軟件，簡便、快捷、準確地將預算執行情況及時提供給不同的管理者，保證預算編制、執行、調控和考評的實時性和有效性，滿足工作管理需要。依賴網絡信息系統實行全面預算信息化，是推行全面預算管理的高效選擇。例如中海油選用的海波龍軟件，該軟件上線運行后，在時間上，預算編制的周期大為縮短；在效果上，海波龍軟件能夠更好地貫徹預算管理中“責任”的概念，能夠多維度、多視角地看待數據，將工作視角由繁瑣、事務性的層面提高到分析管控的高度；在預算審批和匯總中，能使數據處理更加及時，使業務規則更加明確，預算更加準確。　海波龍軟件系統還可以定義和滿足不同管理層次的需求，為事中和事后的決策提供更多的支持，同時也為預算考核提供數據資料。 

　　2.5強化全面預算管理組織機構的職能 

　　在預算控制系統中構建完善預算管理的機構能夠使整個預算工作有條不紊地進行。 

　　首先，一般在企業內部要專設一個預算管理委員會來負責預算的編制、實施、控制、協調和指導。因此從實際上說這是一個連續、復雜的過程，因此必須成立專門的組織和機構對其負責，并在實際工作中發揮該機構應有的控制、協調及制約作用。而對于該機構組織人員的構成，應以其充分保證所制定預算的權威性為底線，為此，該機構的組織成員必須能夠代表石油企業內各個層面的利益，確保各部門利益都能在預算中得以合理的體現，它通常由企業領導、生產、銷售、采購、投資和財務等各方面人員組成。

　　其次，需要注意的是，在預算管理崗位的設置上要注意不相容職務的分離，例如預算編制與審批相分離、預算審批與執行相分離、預算執行與考核相分離等等。 

　　2.6建立新型的預算考核約束體系 

　　從石油企業的實際出發，預算考核指標應有兩個層次：一為否決性指標，主要是財務成本指標；二為輔助性指標，主要是各專業性管理指標。在具體實施考核時，如果企業的否決性指標，即財務成本指標沒有完成，則要全部否決掛鉤的工資和獎金，在否決性指標完成的前提下，才對各專業管理性指標進行考核。加強預算執行的監督檢查，預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證，預算監督工作應由全面預算管理委員會協同企業內部審計部門共同完成。 

　　2.7完善組織機構 

　　在預算管理機構的設置上，應當是包括以下機構：企業預算委員會：預算管理的最高權力機構。企業預算管理辦公室：設在企業財務處，是企業預算委員會的辦事機構，由財務處長負責。價格委員會，負責制定并實施供銷價格和轉移價格的政策。業績考核委員會，負責業績考核、制定和實施獎懲制度、內部審計，除對預算執行結果進行審計外，還應對二級單位編制的預算進行審計，而且為了充分發揮內部審計的作用，內部審計部門應制定和遵循審計規則、職業道德和懲戒措施。財務部門，在預算編制之前至少要有資金分配和現金收支制度。 

　　2.8建立健全預算預警機制及考核、獎懲制度 

　　實施全面預算管理，還必須有相配套的業績評價與激勵，只有通過評價預算的執行情況，并對執行人實施獎懲，才能夠保證預算管理的順利實施。 

　　首先是事中的反饋與調整：在預算執行過程中對石油企業的經濟資源流入、周轉、回收進行控制，使企業各項經濟活動均受控于預算管理體系之中。其次，對于預算執行的結果，做好考核與分析。其中包括：一是要對于預算執行的例外情況進行分析，確認異動的合理性。二是對于未達標的指標，要視情況進行原因分析，并明確責任。在此項工作中，除各職能部門自己要引起重視外，企業內部審計部門、財務部門也要承擔相應的工作，績效考核評價還應有企業運營部門與人事部門的參與，以真正做到權責對等。三是無論是預算例外的調整或評價結果的確認，都要報上級主管部門確認，以維護預算的權威性。 

　　關于油田公司及下屬企業的業績評價指標體系，可以借鑒美國學者卡普蘭的平衡記分卡，將財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源、制度等幾個方面衡量指標結合起來，用全面的觀點來代替短期的衡量尺度，當然在實際應用中，油田企業應根據自身的經營規模和主營業務類型來選擇相適合的預算指標，油田中小企業激勵制度的建立，則應在堅持現有的激勵體制的基礎上，根據不同企業的具體條件，進行年薪制、股票期權、職工持股等激勵措施的試點，不斷探索適合自身情況的激勵制度 

　　2.9構建科學的全面預算管理體系 

　　首先，在整個預算體系中，財務預算是綱，其預算目標要求體現出作為企業本質所要求的利潤最大化。一方面，財務預算在觀念上統帥著其他預算，資金觀念和效益觀念是編制財務預算的根本觀念，有多少錢辦多少事（它決定了投資預算），辦事情必須有效益（它又決定了各個預算計劃的安排和實施），并且其他各項子預算實施的效果又要通過財務預算來反映；另一方面，其他預算又是財務預算的基礎，財務預算若脫離其他預算則成為無本之木、無源之水。 

　　其次，各個預算要前后相聯，互相支持。針對目前投資與成本，福利與成本相互擠占，甚至投資、成本兩張皮分開預算的現象，從管理局角度而言，必須將所有的資金最終統一于全局預算過程中，以前由于投資由計劃部門管理，成本資金及其他費用資金由財務部門管理，淡化了投資與成本的因素關系，不能充分預測投資的成本效應，因此從全局的角度而言，應將投資和成本管理納人統一的管理體系，體現出持續效益的原則，同時也便于對二級單位整體經營不平衡進行考核。 

　　再次，要把全面預算與企業的長期發展結合起來，由于全面預算管理是以經營主體實現經營目標為標準，因此，存在一定的短期行為，因此企業在安排預算時，必須在中長期預算的基礎上，規劃年度預算目標，從而真正實現石油企業的安全生產經營戰略。只有這樣才能真正發揮全面預算管理在約束、控制企業經營活動等方面的重要作用。 

　　三、結論 

　　隨著國際形勢的巨大變化，石油企業進行全面預算管理的升級顯得尤顯重要。本文基于石油企業在全面預算管理中出現的幾點問題，提出了幾項對策： 

　?。?）預算管理是石油企業完善現代企業制度的重要手段，也是企業增強自身核心競爭力的主要方法。 

　?。?）當前，石油企業已經認識到預算管理對企業管理的重要性，在預算管理方面也做了大量工作，但從本質上實現預算管理的根本目標以及全面預算管理還做得很不夠。通過預算的科學編制、嚴格執行、反饋與評價，可以全過程地對石油企業的業務與經濟價值流轉進行動態的監控。 

　　（3）全面預算管理是石油企業提升企業管理水平，提高企業競爭力，實現戰略目標的重要途徑。不僅僅是財務預算的管理實施，更是企業各個部門各個流程的全面的預算，全員參與的預算。 

　　（4）石油企業預算管理存在預算管理方式老化、缺乏系統化缺乏有效控制、預算管理組織上不嚴密、部門間不協調、激勵機制不足等問題。 

　?。?）對于石油企業全面預算管理的問題提出的針對性措施主要包括：升級預算管理方式、強化全面預算管理組織機構的職能、實現全員管理、建立科學的全面預算管理體系、健全預算預警機制及考核、獎懲制度、完善內控和內審、建立新型的預算考核約束體系等。 

　　參考文獻 

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　　作者簡介： 

　　李雪峰（1973—），男，會計學碩士，大慶鉆探工程公司艾哈代布項目部經營管理部經理，長期從事石油企業財務管理和研究工作。