現代企業目標管理與執行力探討

　　在目前金融危機競爭格局下，企業如何適時的調整規劃目標，并有效的執行既定目標將成為當前不得不思索的重點。本文以杭氧的發展及其管理模式為例，剖析了企業規劃目標管理與執行力的關系，提出了在金融危機競爭格局下，企業提升執行力的緊迫性、重點、難點與措施。

　　1現代企業目標管理及其與執行力的關系

　　有一個好的目標管理、好的執行力加上好的戰斗力就能戰無不勝。因為，目標管理是推動社會發展的強大動力，是一種資源，是生產力，是組織活動正常開展的基礎條件，是現代企業管理的重要砝碼，是企業效益增長及可持續發展的源泉和推動力。因此企業管理者必須學習好現代管理知識，用科學的、藝術的方法進行管理，以提高管理水平，提高企業的工作效率，降低成本，調劑員工之間的人際關系，激勵員工積極性和執行力。

　　企業在金融危機格局下，已進入市場競爭下的微利時代。面對更加激烈的殘酷競爭，企業究竟靠什么在競爭中立足，靠什么做大做強并最終致勝？答案只有一個：靠規范化的目標管理及高效的執行力。以前我們不知道執行力為何物，即使知道也把它曲解為權威或權力，沒有合理的制度支撐，或者有制度，但實際運行時管理者凌駕于制度之上，雖有相關的制度做支撐，但常常是議而不決、決而不行、行而不力，流于口號管理。特別是出了問題反應慢，不能有效地執行解決問題的方案，雖有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力大，以至于控制不力效率低下。作為企業在做大、做強、做精的過程中，確實會遇到各種各樣的問題，例如銷售下滑的問題、人才短缺的問題、財務體系不規范的問題等等，但綜合起來，最急需解決的問題還是企業綜合執行力的問題。

　　企業目標管理包含目標制定和目標執行兩個方面，我國企業在制定戰略目標這個環節目前還存在一定的困難。由于市場環境、目標客戶需求和企業自身等內外環境錯綜復雜，光靠幾位企業高層的力量已很難準確掌握所有情況，制定行之有效的戰略，把人力、物力、財力整合調配到一個統一的方向上來，更不多說還要將整塊任務細化到每人每天。

　　以杭氧為例，其下屬各子公司未能每年進行企業的規劃目標管理，而是每逢十一·五、十二·五收官之年才會在集團的要求下去擬訂所謂的規劃目標，以至于主管部門或高管層花大力氣制定的目標規劃，到頭來卻被束之高閣;中層一級由于對既定的規劃目標缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照規劃目標進行配置，導致既定目標與企業日常運作脫節;高管層不能對既定目標的執行進行有效控制，企業無法在重點指標上獲得突破，年終結果與年初目標相去甚遠。

　　現代企業目標管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件，設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力，將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。而執行力，就是指貫徹組織戰略意圖，完成預定目標的操作能力。因此目標管理是執行力的基礎，一個企業如果沒有發展規劃和目標，就沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。有了既定目標，執行力才有了方向。執行力是目標管理的保證，有了執行力，既定目標才能得以實現。她是決定企業成敗的一個重要因素，是企業核心競爭力形成的關鍵。如果沒有執行力，無論規劃藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法發揮其本身的威力。

　　2當前金融危機競爭格局下的企業目標制定、實施及其評價

　　在金融危機競爭格局下，規劃目標制定的根基是環境，包括企業內部與企業外部環境，也可以稱為因素或條件。在企業進入國際市場時，尤其是進入金融危機以后，與原本所熟悉的國內市場相比，外部環境有了明顯的變化。這種變化涉及資本市場、技術市場，人力資源市場、商品市場、交易模式、顧客價值取向、消費者偏好、貿易壁壘、質量標準、當地的傳統和習慣等一系列因素，進而影響到企業制定規劃目標的依據。例如就杭氧而言，公司的成套空分設備的主要銷售對象為鋼鐵、化工、化肥、石化、有色金屬冶煉、城市煤氣化等企業，為國家基礎工業項目配套，所處行業受國家宏觀經濟政策的影響面較大。

　　以杭氧為例，隨著宏觀經濟的控調和影響，往往其訂單的波動率超過40%左右，用戶要求暫?；驎壕徑回洭F象屢見不鮮，因此在金融危機競爭格局下，空分產業市場往往相當嚴峻，必須根據變化后的外部環境重新建立企業的規劃目標，制定企業的目標計劃、實施方案，架構企業的營銷網絡和銷售渠道。當然，外部環境的變化必然促使企業內部環境的相應調整，如組織結構、部門設置、人員配備、資源計劃、制度修訂、薪酬體系、業績考核、工作程序等。外部環境為企業制定規劃目標提供了一個可選擇的空間范圍，而內部環境則為企業制定規劃目標提出了一個約束條件。規劃目標制定過程主要依據外部因素，但是也不能脫離企業自身的實際狀況，突破企業當前的能力限制。

　　因此如何保障規劃目標的實施顯得尤為重要。企業根據規劃目標，逐步執行目標計劃，實施過程是否能夠得到有效的執行，關鍵取決于執行人員對規劃目標意圖的理解程度、態度的積極與否、執行能力的強弱;同時，規劃目標實施也是企業執行目標過程中的關鍵環節，執行過程的順利與否直接關系到企業整體規劃的成功與失敗，作為企業的經營者必須給予足夠的重視和支持。由此可見，規劃目標實施的根基是人才。在金融危機競爭格局下，企業參與市場競爭的根本核心就是人才的競爭，只有員工進步了，才能支撐企業更好地發展;只有企業發展了才能為員工提供更好的舞臺。人才是企業發展的動力，是企業發展的保障。這就要求企業在規劃目標實施過程中，務必十分重視人才的培養和教育，應該強化學習教育，不斷提高干部隊伍的思想素養;強化實踐鍛煉，不斷提高人才的綜合能力;強化人才培養，不斷提高整體戰斗力。

　　完成規劃目標實施后，需要對規劃目標進行評價，而目標評價的根基是考評體系。目標計劃在執行過程中需要很長的時間，執行的結果與計劃的目標可能會有一定程度的偏差，這種偏離與預期結果的幅度大小需要一套完整的考評體系來衡量，按照考評體系的標準，如果這種偏差在可控范圍內則不需要調整原有規劃，否則就需要將實際執行結果的信息反饋到決策系統，由決策系統調整原規劃的目標、計劃和實施步驟。

　　3企業提升執行力的緊迫性

　　提升執行力是在金融危機競爭格局下實施規劃目標的需要。企業在當前形勢下，需要重新審視自身的優勢、劣勢，重新發現面對的機會與威脅。這一切都需要企業通過分析市場，提煉信息，分析對手，制定相應的策略和計劃。只有對市場的深入了解，才能把握市場的方向，才能獲悉顧客的需求及關注點，提供能夠滿足其需求的合格商品與服務，提高顧客的滿意度，培養忠誠的顧客群，塑造企業的美譽度。國際市場競爭格局要比國內市場遠為復雜，競爭也更加激烈，只有準確把握和了解競爭對手的戰略意圖、方向和策略，企業才能順勢而為、積極采取相應的對策，確立自身的競爭優勢。要做到以上幾點，企業必須做大量的市場調查，進行資料的搜集，整理、分析、歸納，了解產品前沿和行業態勢。為此企業必須抽調更多的人力，配置更多的資源，按照統一部署，執行目標計劃，保證規劃目標的順利實現。

　　提升執行力是企業內部強化管理的需要。管理既是一門科學、也是一門藝術，管理的科學性要求企業在管理過程中采用科學的流程和方法，將企業有限的資源進行合理的分配以獲得最優的效益。管理的藝術性就是在具體執行過程中必須時刻要調整，不能運用某一固定辦法解決所有的問題，環境發生變化時，具體的管理措施也應該隨之變化。這就是所說的管理無模式但有方法。提升企業執行力首先要從管理過程入手，強化各部門在組織、領導、協調、計劃、控制、決策過程中的效率和力度。譬如，重新規劃組織結構、調整部門設置、整合各種資源、壓縮冗余人員、規范制度措施、減少不必要支出、挖掘企業潛能，向管理要效率，向管理要效益。企業的競爭不僅依靠產品的價廉物美、服務的完善與否，還要靠組織的效率與速度。嚴格地執行企業的上述措施，迅捷、有效地執行組織的決定、方案和策略便贏得了競爭的先機。

　　提升執行力是企業提高競爭力的需要。企業經營如逆水行舟，不進則退，生存、發展及獲利的唯一法則就是不斷提高自身抵御風險的能力，提高自身的競爭能力，面對金融危機下的競爭格局，更是如此。我國加入WTO，進入國際市場后，企業在面對機會增多的同時，面臨的競爭壓力也空前加大。尤其對于進入國際市場的時間不長的企業，缺乏國際知名品牌及完善的國際市場營銷渠道，在許多競爭領域存在先天性的劣勢，面對國際企業巨頭，只有不斷地學習、調整，以適應新的生存環境，培育企業的核心競爭能力和成熟品牌，才會逐漸具有與其對抗的資本和實力。

　　提高整體競爭力是一個復雜的過程，需要各部門相互配合、相互協調。不但要強化自身硬實力，譬如，極具優勢的核心技術，充足的資源和資金實力;而且要強化自身的軟實力，譬如，具有豐富經驗的管理團隊，充實的人力資源隊伍，快速、高效、強有力的執行力文化。

　　4提升企業執行力的重點和難點

　　拉里·博西迪在《執行》一書中，給執行力界定了三個維度：一是執行是企業戰略的內在組成部分;二是執行是領導者的主要工作;三是執行力是組織文化的核心要素，這三個維度將執行力分解為三個主要部分，即戰略流程、人員流程和運營流程。作者首先將執行放在一個戰略的高度而非戰術層面來考慮，認為戰略管理過程中內含執行的因子，推動企業實施戰略計劃的無形力量是企業的組織文化，在強大、高效的組織文化的影響下，企業的各級領導者按照設計好的運營流程完成各自的任務，實現企業的戰略目標。那么，結合當前金融危機來分析企業執行力有無變化呢？一是目標管理內容更加豐富;二是執行人員更加復雜;三是組織文化更加多元化。其中，人員是執行的主體，提升企業執行力要從人員人手，而建立合理的績效考核管理體系是提升執行力的保障，但又是提升企業執行力的難點，而強化員工的執行力是提升企業執行力的重點。

　　以杭氧為例，該公司獲得了眾多的質量管理體系證書，從九十年代以后，先后獲取了ISO9001：2000質量體系、壓力容器質量體系、ASME質量體系及軍工產品質量體系等相關證書，近年來，該公司已有越來越多打上歐盟認可的CE證書和認證標志、ASME鋼印的空分設備在德國、西班牙、瑞士、塞爾維亞、波蘭和羅馬尼亞等國家正常運行。但這些體系證書，大多服務于銷售，是杭氧產品推向市場，不必可少的"工具”或參加投標的必要條件。而真正服務于產品質量最多只占三成甚至更低。杭氧的空分設備至今為止還做不到像外資企業哪樣，只開具質量保函，而不留質保金，多少還存在一些無法回避的產品質量問題，究其原因就是企業缺乏有效的執行力。如果杭氧集團下屬各企業能夠深入實踐有效執行力，在日常工作中，均能按體系認證要求去管理，且在制造用戶產品過程中認真執行質量體系的要求，杭氧至少可以做到像外資品牌企業一樣，應收款和質量保證金處于可控狀態，至少可以保持在設定的范圍。

　　因此，提升企業執行力的重點是強化員工的執行力。企業各個階段的目標和任務都由特定的組織來執行。組織執行力度的大小、能力的高低、效果的好壞由員工個人的執行態度和執行能力決定。以杭氧為例，該公司進入氣體市場后，隨著市場的延伸，員工數量也在急劇增加，具有各種教育背景、技術背景、工作經歷的員工組成了企業的員工隊伍。由于各自閱歷的不同，員工（包括領導層）對規劃目標及任務的理解存在不同程度的偏差，由此造成員工執行態度不積極，心存抵觸情緒，或曲意理解任務的情況出現，給杭氧規劃目標的執行造成了很大的障礙。因而，提升企業的整體執行力，必須首先強化員工個人的執行能力，尤其是對于那些具有良好教育背景的知識型員工，他們具有很強的參與意識和獨立思想，讓他們不加理解、不加思考，盲目執行有關計劃必然不會取得預期的結果。

　　強化人員的執行力，首先要端正員工的執行態度，其次要強化其執行任務的能力，企業通過公開工作計劃、民主參與、任務詳解，使員工對階段性工作有了基本的理解和認同，工作的主動性和積極性就會得到提高，讓高級員工經常參與到計劃的制定過程中，有利于其工作經驗的積累，整個組織的整體執行力就會得到提升。

　　執行最終要靠人來完成，馬克思認為，人所奮斗的一切無不與他的利益有關。而構筑合理有效的績效管理體系是確保這種利益順利獲得的保障。馬斯洛的需求層次理論也告訴我們，人是有需求的，需求是有層次的，不同員工的當前需求不同，滿足當前需求能極大提高員工的滿意度，激發其工作的積極性和主動性。建立績效管理體系，必須以規劃目標為導向，采用合理的評價指標，設計完整的評價體系，能準確反映員工的工作業績與報酬所得。在具體執行過程中，各個環節要保持銜接的順暢，業務部門要確保數據的及時傳遞，考核部門確保信息的有效歸納，結果的客觀公正。構建體系應征求員工的意見和建議，使大多數員工對體系的完整性、客觀性、合理性表示贊同或不存異議。

　　5金融危機競爭格局下，企業提升執行力的措施

　　提升企業整體執行力，需要企業從多角度入手，進行資源的優化配置和內部管理的整合，具體可以從以下三個方面著手：

　　一是培育企業執行力文化，提升組織執行力，建立執行性企業。文化是企業在長期的經營過程中形成的價值取向、經營理念以及經營風格的概括，是支撐企業長期發展的精神內核和動力源泉。不同的企業會有不同的文化，企業文化的形成需要長期的積累、沉淀和提煉。培育企業執行力文化需要企業下屬各部門改變以往工作拖拉的態度，根據目標分解和任務導向，相互配合、積極協調、完成本部門的工作任務、實現階段性規劃目標。培育企業執行力文化，需要高層管理人員的倡議、積極參與和身體力行。中層干部是執行目標任務的中堅力量和企業文化的推廣者，他們既是目標的執行者，又是具體任務的制定者和責任人，因此需要正確理解規劃目標意圖、準確傳達目標信息、及時溝通，了解執行過程中出現的各種問題和困難，解決員工的疑惑和不滿。普通員工是企業文化的營造者和熏陶者，是任務的具體執行者，必須按照部門的安排和工作流程、執行工作計劃，完成工作目標。企業的三級執行人員通過層層分工，在構建企業文化，建立執行性企業當中扮演著各自的角色。

　　二是合理設計薪酬體系，進行員工職業生涯規劃，提升個人執行力，培養員工忠誠度。員工是執行的主體，員工的執行動機、執行態度決定著執行的效果和執行目標的順利實現。設計合理的薪酬體系，讓員工感到公平合理，勞有所報，從而達到引導、激勵員工的努力方向，是最有可能調動員工的執行動力、激發其工作積極性，這也是人力資本管理中的"愿力”管理。畢竟，對我國企業的大多數員工來講，薪酬還不單純是"保健”因素，在一定程度上承擔著"激勵”因素的作用。戰略制定者要想使戰略得到有效的執行，就要將員工利益與期望的戰略結果相銜接。合理的薪酬體系使得員工在主觀上追求自身利益的同時，客觀上在促進企業規劃目標的實現，從而實現員工與企業利益的協調一致，以保障規劃目標的有效執行。

　　員工職業生涯規劃與設計是提升員工個人執行力的另一重要舉措，員工在執行過程中，都想通過努力工作得到職位的提升或崗位的輪換，從普通員工轉換為骨干員工，從普通崗位升遷到重要崗位。企業要定期對員工進行必要的工作技能指導，培訓和強化。一方面讓員工感受到企業的重視和關懷，可以將此作為激勵員工的手段，培養忠誠的員工;另一方面也可以幫助員工獲得更多的工作技能，提升員工的執行力;還可以作為企業建設后備人才隊伍的一個途徑，提升企業整體執行。

　　作為一家企業，應該積極營造一個讓想干事的干成事、能干事的有舞臺，干成事的有位置的良好氛圍，實現事業留人。以"育得出、引得進、留得住、用得好”為目標，不斷優化人才發展環境，用事業發展、制度創新、真情服務、加強培養、公平競爭、科學管理、合適待遇和優秀文化來凝聚人才，吸引海外高層次人才。同時為了實現人才需求的可持續發展，努力創建各類人才脫穎而出的良好環境，要設計合理的激勵機制，避免人才辭職、跳槽現象，以確保人才隊伍的穩定。

　　三是健全內部執行制度、規范執行流程，提升執行效率。沒有規矩，不成方圓，實施內部執行制度是企業執行目標任務的保障。內部執行制度是企業為保證目標制定、目標實施及目標評價而制定的指導措施，是一系列指導意見、執行方法的匯總，分布于組織內部的各個執行部門。其作用是為了防范各部門在具體執行過程中自行其是、違背制度、盲目執行，保證對一些經常性的戰略任務及時按照固化的模式和方法進行處理，提升執行的速度和效率。

　　制度的功能在于規范和約束行為，作為一個單位只有各項制度健全了，才能做到辦事遵章，行事有責。人治不如法制，人治有情，情有輕重，做事難免失準;法治遵章，章有尺度，行事皆有準則。只有健全的規章制度，才能使單位的經濟健康可持續發展。能最大限度的發揮職工的能動性、充分調動職工的積極性，機構設置合理、機制運行順暢。才能促進經濟的發展，在推進制度建設過程中，工作中經常出現的問題要從規律上找原因;反復出現的問題要從制度上找原因。制定統一靈活的規章制度，才能在人、財、物上即放得開，又收得攏。

　　此外，在管理體系中，有健全的規章制度固然重要，但是，如果不去遵循.也是廢紙一張，起不到規范約束的作用。所以，只有強有力的執行力.才能讓各項規章制度得到有效地落實。執行力的實現必須通過有素質的員工以相適應的技能用一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法將對策予以科學轉化。作為企業，必須不斷找出企業內部在流程、技能、意愿中存在的不足，并持續予以優化，以期實現三大因素合力的更大效用化。

　　規范執行流程是提升企業執行力的另一保障，目標任務的執行是一個復雜的過程，需要各部門之問的密切配合和相互協調，一個環節跟不上，整個目標任務就可能被擱淺。規范執行流程就是要從步驟、程序上保證執行過程的及時、有序、順利和完整。規范執行流程有利于企業縮減不必要的執行環節、保證重要戰略任務的優先執行和整個執行過程的流暢。健全內部執行制度、規范執行流程是一個問題的兩個方面，制度保證了執行的規范化，流程保證了執行的順利。

　　四是注重內部管理的完善和提升，練好內功，增強應對變化的能力。在實現企業的規劃目標，達到企業文化的內涵，需要克服當前宏觀經濟政策及產業政策帶來的風險。以杭氧為例，目前國家將煤化工行業及鋼鐵行業列為產能過剩行業并嚴格限制其擴大產能，國家現階段對煤化工行業和鋼鐵行業的產業政策可能對本公司大中型成套空氣分離設備產品未來的市場需求產生較大的不利影響。同時，近年來在全球金融危機影響下，我國當前的經濟仍面臨下行壓力，對杭氧而言，經濟運行中的一些趨勢性變化特征以及外部環境不確定因素依然突出，企業應根據不斷變化的環境因素，結合當前的經濟形勢，重新審視我們的戰略管理目標、重點及難點。

　　此外在金融危機格局下，面對復雜多變的國際經濟形勢及持續低迷的國內市場環境，在加強拼搶市場的同時，企業只有靜心練好內功，把自己的事情做好了、做完美了，才是應對當前經濟形勢的最好辦法，才能使企業順利度過發展的轉折期，讓企業在市場洪流中立穩腳跟。對經營層而言，要注重內部管理的完善和提升，練好內功，增強應對變化的能力;加強財務分析，加強成本管理，進一步貫徹成本和效益意識;在生產協作方面，在能夠滿足要求的前提下，實現內部供應，提高設備、人員等資源的利用效率，發揮公司的整體優勢。

　　6結束結

　　管理是基礎，執行是關鍵。部分國企自從構建現代企業制度管理模式以來，執行力始終是管理方面的一個薄弱環節，雖然從執行機制到執行流程建設，已經取得了不少成就，但企業執行文化依然有待有進一步培養。一個企業的文化就像一個人的個性，它有與生俱來的，也有后天生成的，無數實踐證明，要徹底改變一個人的個性或一個企業的文化是不可能的，企業文化是企業執行力實現的載體，是企業執行力實現和提升的保證。因此提升執行力不但要提升員工個人的執行力，而且要從培養企業文化角度出發，提升企業整體組織的執行力，建設執行性企業。

　　企業致力于執行文化建設，是一項艱巨、長期的工程，需要分階段進行。在當前金融危機競爭格局下，企業當務之急還在于改變觀念，認真分析自身的優缺點，結合內外因素，早日進行商業模式、管理模式與經營模式的創新，搶抓機遇，以推動企業的轉型升級。

　　【參考文獻】

　　[1]鄭洪濤，《企業內部控制精要》中國財政經濟出版社，2003

　　[2]拉里·博西迪，《執行》，中國機械工業出版社，2008